verzuimpreventie |
  |
Structurele verzuimpreventie begint bij de basis, oftewel de organisatie zelf. Hebben medewerkers bijvoorbeeld voldoende verantwoordelijkheden? Is de sfeer aangenaam? Wordt er op een duidelijke manier leidinggegeven? Kortom: functioneert de organisatie naar behoren?
Aandacht kan maken dat de medewerker met meer plezier naar zijn werk gaat, en hierdoor minder snel geneigd is zich een dagje ziek te melden vanwege hoofdpijn of een algeheel gevoel van onbehagen.
Een luisterend oor hebben voor de medewerkers doet wat dit betreft wonderen. Een mogelijkheid is om een aantal keer per jaar een informeel functioneringsgesprek (of motivatiegesprek) te voeren. Die gesprekken zijn veelal zeer leerzaam. Ze stellen een leidinggevende in staat vinger aan de pols te houden, en ze bieden een medewerker de gelegenheid te laten weten dat hij bijvoorbeeld niet goed functioneert of juist klaar is voor een nieuwe uitdaging in de vorm van een groter en zwaarder project. Door tijdig bij te sturen, kan veel onvrede en disfunctioneren worden voorkomen.
|
Verzuimreden --- >>>>> --- Ziekteverzuim >>>> werkhervatting
|
|
^ |
|
Verzuimgelegenheid ----- ----- Verzuimbehoefte |
|
|
Verzuimgelegenheid: Regelingen en omstandigheden los van de persoon : wachtdagen, verzuimprotocol, enz.
Verzuimbehoefte: Binding met bedrijf.
Hervattingsdrempel: Wanneer kan je weer (deels) werken?
Verzuimdrempel
De hoogte van de drempel bepaalt hoe moeilijk of gemakkelijk het is zich aan het werk te onttrekken. Er zijn meerdere factoren, die de verzuimdrempel kunnen verhogen. In de eerste plaats is consequent laten blijken dat verzuimgedrag gezien en beoordeeld wordt op de volgende momenten: de claimbeoordeling direct bij de verzuimmelding, wanneer er sprake is van frequent verzuim, wanneer sprake is van hervatting op basis van arbeidstherapie, wanneer sprake is van aangepast werk, etc.
Een tweede beïnvloedende factor bestaat uit arbeidsvoorwaardelijke maatregelen. Hiermee kan de werkgever de financiële gevolgen van ziekte in feite op de werknemer afwentelen. Het positieve effect hiervan ligt doorgaans slechts rond de 0,4 procent.
Derde – en zo het lijkt meest effectieve – ‘prikkel’ is ziekmelden bij de eigen chef. De praktijk heeft uitgewezen dat ziekmelden bij de eigen chef, gevolgd door actie en aandacht, tot een forse daling van het ziekteverzuimpercentage leidt. Naar schatting ligt het positieve effect hiervan rond de 1 procent.
Behalve dat het ziekmelden bij de eigen chef gebeurt, zijn de chefs persoonlijk verantwoordelijk voor het verzuim (en niet een personeelsfunctionaris). Zij zijn het zelf die gesprekken voeren met medewerkers die dreigen uit te vallen of zich ziek hebben gemeld, en ze gaan nu zelf een gesprek aan zodra een medewerker na ziekte weer terugkeert op het werk.
Ook kan de afweging gemaakt worden waarbij de afdeling p&o niet langer het ‘tussenstation’ is tussen leidinggevende en arbodienstverlener. Leidinggevenden hebben dan direct contact met de arbodienstverlener, hetgeen de communicatie vereenvoudigt en tot sneller handelen leidt.
Bovendien helpt het om te beschikken over een helder protocol, waarin staat welke procedures bij ziekte van een medewerker door welke personen moeten worden gevolgd.
Ieder contact of gesprek met een zieke medewerker wordt gedocumenteerd, zodat iedereen kan zien welke stappen wanneer en door wie zijn ondernomen.
Tenslotte is de verzuimdrempel afhankelijk van de individuele binding met het werk en collega’s, zoals ook omschreven bij verzuimpreventie.
Hervattingsdrempel
Hiermee wordt het geheel van factoren bedoeld die van invloed zijn op het ziekteverloop en de werkhervatting.Dit proces wordt beïnvloed door persoonlijke en sociale factoren, het bedrijf en de werkplek. Om de hervattingsdrempel te verlagen kan men de
therapie versnellen of mogelijkheden scheppen voor een snellere reïntegratie na een ziekte.
De terugkeer naar het werk is niet altijd gemakkelijk en vanzelfsprekend. Het succes van de re-integratie is afhankelijk van wat we de hervattingsdrempel noemen.De hervattingsdrempel zegt iets over de problemen die hierbij overwonnen moeten worden (zowel bij individuen als in de organisatie) en over de motivatie van de betrokkenen om dat voor elkaar te krijgen.Zowel voor de medewerker als voor de werkgever is terugkeer naar werk een proces waarbij belangen en afwegingen een rol spelen: hoe gemotiveerd is de werkgever om een medewerker weer op te nemen, hoe gemotiveerd is de medewerker, welke beperkingen zijn er, en welke aanpassingen op het werk zijn noodzakelijk?
Deze afwegingen zijn niet alleen van invloed op de hervattingsdrempel, maar ook op het succes van het hele re-integratieproces. Wat is voor de medewerker de juiste balans tussen belasting en belastbaarheid en hoe wordt dit op maat gemaakt. Is er een juiste afstemming tussen de arbeidsmogelijkheden en het werk. Hoe moet de begeleiding worden ingezet en wat zijn de aandachtspunten voor de arbeidsontwikkeling, wat kan beter, wat moeten we nog meer doen aan preventie van verzuim (ook voor de andere medewerkers). Een leidinggevende kan dan ook de hervattingsdrempel beïnvloeden.
De oorzaken van arbeidsongeschiktheid veranderen naarmate een werknemer langer aan het arbeidsproces onttrokken is. Er treden na verloop van tijd nieuwe factoren op de
voorgrond die de weg naar reïntegratie belemmeren.
Invloed van controle: in Nederland geldt een scheiding van behandeling en controle van arbeidsongeschikte werknemers. Behandelende medici behartigen de belangen van de patiënt. Daarnaast waken controlerende geneesheren over het medisch terecht en correct toekennen van uitkeringen op grond van de arbeidsongeschiktheidsverzekeringen. Op basis van onderzoek blijkt dat verzuimcontrole door een arbodeskundige de verzuimduur beïnvloedt. Vooral het tijdstip van controle is van belang. Uit onderzoek blijkt, dat indien er in de eerste 14 dagen van het ziektegeval niet gecontroleerd wordt, dit tot verlenging van de verzuimduur leidt. Bovendien blijkt de aard van de controle het meest gebaat bij een ‘begeleidend’ karakter.
Ten tweede blijkt de gezondheidszorg zelf van invloed op de werkhervatting. Er kan sprake zijn van duurverlengende processen zoals wachttijden. Uit onderzoek blijkt dat ca 7% van het ziekteverzuim worden toegeschreven aan lange wachttijden voor diagnoses en behandelingen. Naast wachttijden is er vaak sprake van een gebrekkige samenwerking en informatie-uitwisseling tussen verschillende medische behandelaars en verzekeringsartsen.
Als derde factor noemen we de eerder beschreven binding van arbeidsongeschikten met een bedrijf. Deze binding kan gedurende hun afwezigheid van de werkplek een heel ander karakter krijgen. Het werk van de langdurig zieke is waarschijnlijk overgenomen door collega’s of uitzendkrachten. Hierdoor kan de zieke medewerker het gevoel krijgen niet gemist te worden. Omdat hij of zij enige tijd afwezig is, is het sociale contact met collega’s minder geworden en wordt de hervattingsdrempel steeds hoger.
Als laatste factor noemen we de invloed van het bedrijfsbeleid. Hiermee wordt de wijze
waarop een bedrijf met arbeidsongeschikten omgaat bedoeld. Als de medewerker sociaalmedisch begeleid wordt, zal dat geïnterpreteerd worden als aandacht van de werkgever, waardoor hij of zij zich minder snel overbodig voelt. Wel dient hierbij te worden opgemerkt dat begeleiding en contacten inhoudelijk sterk uiteen kunnen lopen, namelijk van onbaatzuchtige hulp tot regelrechte drukuitoefening.
De uiteenlopende factoren die hierop inwerken kunnen samen worden aangeduid als de ‘werkhervattingsdrempel’. De logische structuur van deze benadering is dus: ‘Na ziekte gaat men pas weer aan het werk, wanneer de werkhervattingsdrempel is overschreden.”
Tekst; Erik Wijlhuizen
toegevoegd in november 2011