Verzuimbonus en Arbeidsvoorwaardelijke prikkels

Afweging toepassen bonus en/of prikkels

Een hoge verzuimdrempel heeft meestal weinig direct effect op het verzuimpercentage, wel op de frequentie van het korte verzuim. Als u bijvoorbeeld een bonus geeft bij nulverzuim (u verhoogt daarmee de verzuimdrempel), krijgt u inderdaad minder verzuimmeldingen (de frequentie daalt). Maar als iemand zich ziek meldt, neemt hij er al snel een paar dagen bij!.

Uw totale verzuim is dus niet lager, maar misschien zelfs hoger! Volgens TNO Arbeid nemen de verstoringen van het dagelijkse werk wel af, maar kunnen de

opbrengsten tegenvallen. Juist de ernstige en langdurige verzuimgevallen zijn immers kostbaar, deze zijn alleen te beďnvloeden met de juiste aandacht voor reďntegratie. Andere conclusies van onderzoek door TNO arbeid:

• Landen met hogere uitkeringen kennen een hoger verzuim, bij lagere uitkeringen daalt het verzuim;
• Waar wachtdagen (salaris wordt niet doorbetaald gedurende de verzuimperiode) worden gehanteerd daalt de verzuimfrequentie maar ontstaat tegelijk een langere verzuimduur;
• Aanwezigheidspremies lijken tot verzuimdaling te leiden;
• Individuele beloning van laag verzuim met extra vrije tijd en vakantiedagen heeft vaak effect;
• Er is sprake van uitdoving: na verloop van tijd werken deze prikkels nog maar nauwelijks;
• Werkgevers moeten rekening houden met contraproductief gedrag zodra werknemers het gevoel hebben dat de spelregels gedrag belonen of straffen dat zij niet in de hand hebben.

 Welk advies verbindt TNO Arbeid daaraan?

• Beperk de prikkels tot het korte verzuim, dat zijn namelijk de gevallen waarbij de beslissingsvrijheid van de werknemer het grootst is:
• Zorg ervoor dat langdurige en ernstige verzuimgevallen geen onderdeel van de financiële prikkels zijn;
• Richt u bij de uitleg expliciet op die medewerkers die jarenlang het werk van de verzuimers hebben opgevangen;
• Stem de bonus af op het salaris: hoe beter betaald, hoe hoger de bonus;
• Houd de periode waarover wordt gemeten kort: liever per kwartaal dan per jaar;
• Geef liever individuele prikkels dan collectieve, die zijn minder effectief
• Zorg dat de maatregel voor iedereen duidelijk is;
• Betaal een bonus niet tegelijk uit met het salaris, maar los daarvan. Dan valt het meer op;
• Combineer de prikkels met een goed arbo- en verzuimbeleid

Er is weinig onderzoek gedaan naar het effect van arbeidsvoorwaardelijk prikkels. Een amerikaanse studie van Rhodes en Steers uit 1990 wijst uit dat gemengde systemen, die het straffen van verzuim en belonen van aanwezigheid combineren, het meeste effect hebben. De onderzoekers benadrukken daarbij een goede presentatie en vormgeving van de maatregel.

Echter:

Een bonus alléén kan nooit slecht verzuimbeleid goedpraten, de verzuimbonus zou het sluitstuk van een goede verzuimaanpak kunnen zijn, niet de start ervan. Is het niet zaak de prikkel toch vooral bij de leidinggevenden te houden? Het stellen van eisen om aanwezig te zijn en het belonen daarvan lijkt alléén acceptabel als leidinggevenden (op alle niveaus, ook directie) er alles aan doen om de kwaliteit van het werk en de organisatie op orde te brengen en te houden. Zolang dat niet op orde is, houdt u de verzuimbonus in de kast!

Opsomming arbeidsvoorwaardelijke prikkels:

Dit zijn prikkels die u kunt opnemen in uw arbeidsvoorwaarden om er zeker van te zijn dat de verzuimaanpak ‘tot in de kleine lettertjes’ is doorgevoerd en dat het beleid nog maar één richting kent: meer rendement door vitaliteitmanagement!

Onder deze arbeidsvoorwaardelijke prikkels worden al die maatregelen verstaan die de hoogte van het verzuim van een arbeidsorganisatie bedoelen te beďnvloeden door materiële beloningen of straffen in het vooruitzicht te stellen.

Daarbij zijn de maatregelen gerelateerd aan de primaire of secundaire arbeidsvoorwaarden (zowel de individuele als de collectieve). De hier bedoelde stimulansen kunnen zowel positief (het belonen van aanwezigheid) als negatief (het bestraffen van verzuim) zijn. Ze kunnen formeel zijn vastgelegd, maar ook informeel worden toegepast (bij veel verzuim geen vast contract aanbieden).

Als uw bedrijf niet onder een CAO valt, is het eenvoudiger een of meerdere van de volgende regelingen toe te passen via uw eigen arbeidscontracten en reglementen.

Aanwezigheidspremie

• Opbouwregeling (een hogere premie afhankelijk van aanwezigheid);
• Aftrekregeling (een lagere premie afhankelijk van hoogte/frequentie verzuim);
• alles of niets’-regeling (alleen premie bij verzuim onder bepaalde grens).

Winstdeling

De winstdeling kan op vele criteria zijn gebaseerd. Een van de criteria kan het verzuim van de medewerker zijn. Voor elke dag verzuim wordt het bedrag verlaagd. De gedachte hierachter is: op die dag heeft de medewerker niet bijgedragen aan de winst van de organisatie.

Extra ADV-dagen

Een aantal organisaties geeft extra ADV-dagen bij geen (of weinig) verzuim. DSM bijvoorbeeld geeft 25 extra dagen. De toekenning van de extra dagen wordt in de praktijk zowel afhankelijk van de verzuimfrequentie als van het aantal verzuimde dagen of het verzuimpercentage afhankelijk gesteld. Ook wordt soms nulverzuim als eis gesteld.

Laten vervallen ADV

Als een werknemer verzuimt op een van tevoren vastgelegde ADV-dag;

• Als de verzuimfrequentie hoger is dan een bepaalde norm;
• Als het aantal verzuimde dagen in een periode hoger is dan een vast aantal dagen;
• Als het verzuim in een periode hoger is dan een bepaald percentage van de werktijd.

Spaarregeling

Organisaties die hun werknemers een (belaste) bonus geven als zij min mogelijk verzuimdagen opnemen, kunnen deze bonus direct storten op een (onbelaste) bedrijfsspaarregeling. Met invoering per 1 januari 2001 van de Wet Vermeend/ Vreugdenhil is het organisaties mogelijk gemaakt om hun werknemers via de onderneming te laten sparen. De personeelsleden die gebruikmaken van een bedrijfsspaarregeling, hoeven over het spaardeel van hun salaris en winstuitkering geen belasting en premie te betalen.

Beloning in natura

Bij geen of weinig verzuim kan een beloning in natura worden verstrekt. Ook hier kan gekeken worden naar zowel individueel als afdelingsverzuim. Een voorkomende beloning in natura is de vakantiereis bij volledige aanwezigheid gedurende een jaar.

Verlenging tijdelijk contract

In toenemende mate blijken organisaties het continueren van een tijdelijk contract mede afhankelijk te stellen van het verzuimpatroon van de betrokken medewerker. Arbeidsverzuim is uiteraard nooit de meest bepalende factor bij het in vaste dienst nemen of verlengen van een tijdelijk contract (dat is het functioneren op zich, met als onderdeel het verzuim).

Uitbetalen wachtdagen en aanvullen tot salaris

Een op de tien nederlandse organisaties blijkt dat de 2 wachtdagen niet (of niet altijd uit te betalen. Uit onderzoek blijkt dat de verzuimfrequentie hierdoor kan dalen. De duur van het verzuim kan echter toenemen, zodat dan totale  verzuimpercentage toch stijgt.

Aanvullen loondoorbetaling tot salaris

Ongeveer van 15% van de organisaties vult de wettelijke verplichte loondoorbetaling van 70% niet automatisch (geheel) aan tot het salaris. De aanvulling kan afhankelijk zijn van:

• De mate waarin werknemer actief meewerkt aan het maken en uitvoeren van een plan van aanpak voor herstel en terugkeer naar het werk zoals Wet verbetering Poortwachter dat voorschrijft.
• De duur van het verzuim: bijvoorbeeld elk kwartaal 5% minder loonaanvulling

Ontslag

Vooral grotere organisaties blijken nogal eens gebruik te maken van de mogelijkheid iemand te ontslaan bij overmatig verzuim. Uiteraard zijn aan een ontslagprocedure de nodige regels verbonden. Met de komst van Wet verbetering Poortwachter is de ontslagbescherming voor de verzuimende medewerker niet langer heilig. Als de medewerker consequent niet meewerkt aan zijn herstel en terugkeer naar het werk, kan de werkgever om ontbinding van het dienstverband verzoeken.

Intrekken secundaire arbeidsvoorwaarden bij lang verzuim

Regeling vergoeding reiskosten woon-werkverkeer

• Bij afwezigheid als gevolg van arbeidsongeschiktheid langer dan één maand vervallen de regelingen voor reiskostenvergoeding en/of moet de NS-trajectkaart worden ingeleverd.

Autoregeling

Bij volledige arbeidsongeschiktheid langer dan drie maanden wordt overlegd over het (tijdelijk) inleveren van de leaseauto; dit kan gezien worden als een prikkel tot(gedeeltelijke) re-integratie.

Regeling kostenvergoeding

Bij volledige arbeidsongeschiktheid wordt met onmiddellijke ingang iedere vaste kostenvergoeding stopgezet.

Regeling vergoeding telefoonkosten

• Bij volledige arbeidsongeschiktheid langer dan één maand wordt het recht op kostenvergoeding opgeschort.

Beoordelingssystematiek

De verhoging van de inzetbaarheid van medewerkers is de verantwoordelijkheid van de werkgever en de werknemer. Reďntegratie is een van de activiteiten met als doel de inzetbaarheid te vergroten. In de beoordelingssystematiek moet dus plaats zijn voor de beoordeling van de reďntegratie-inspanning van de arbeidsongeschikte werknemer in plaats

van een automatische beoordeling of een automatisch ontbreken van enige beoordeling. Een reďntegrerende werknemer loopt het risico om een slechtere beoordeling en dus een lagere salarisverhoging te krijgen omdat de prestaties tijdens reďntegratie minder zijn. Een reďntegrerende werknemer moet voor het deel dat hij arbeidsongeschikt is, worden beoordeeld op zijn reďntegratie-inspanningen en voor het deel dat hij arbeidsgeschikt is, vindt beoordeling op basis van feitelijke werkprestatie plaats.

Maatregelen die afstemming vragen met andere partijen

Een Health Check is vaak onderdeel van de polis van ziektekostenverzekeraars en verzuimverzekeraars. Daarnaast heeft elk bedrijf de verplichting voor het aanbieden van een Preventief Medisch Onderzoek. Er zijn mogelijkheden te bedenken waarbij het PMO mede gefinancierd wordt door een verzekeraar (dat kan zelfs een pensioenverzekeraar zijn, die heeft immers ook belang bij duurzame inzetbaarheid van medewerkers).

Na deelname aan het PMO en bij opvolging van de eventuele adviezen, is er dan sprake van arbeidsverzuim dan betaalt werkgever 100%. Zonder deelname aan het PMO of zonder opvolging van de eventuele adviezen (te monitoren door BA) is er dan sprake van arbeidsverzuim dan betaalt de werkgever slechts 70%.

Dan zijn er andere mogelijkheden om werknemers te stimuleren hun eigen verantwoordelijkheid te nemen. Bijvoorbeeld door een personeelsfonds op te richten dat financieel gevoed wordt door een maandelijkse bijdrage van elke werknemer. In geval dat er sprake is van arbeidsverzuim, dan betaalt de werkgever standaard 70%. De overige 30% (of variaties hiervan, zie eerder in dit artikel) wordt gefinancierd vanuit het personeelsfonds. Het bedrag dat eventueel in het fonds blijft wordt op een bepaalde manier weer uitgekeerd. Er ontstaat dan een omgeving waarin het gewoon is dat men elkaar aanspreekt op leefstijl, inzetbaarheid, verantwoordelijkheid.

Bijlage 1 : Werknemers werken mogelijk harder bij negatieve bonus

Bron: management online

Mensen werken harder als ze een bonus krijgen, die ze kunnen verliezen als ze bepaalde resultaten niet behalen. Tenminste, dit blijkt te gelden voor de werknemers van een Chinese elektronicafabriek, die meewerkten aan een onderzoek van twee Amerikaanse economen. Z24.nl meldt dit.

De Amerikaanse economen Tanjim Hossain van de Universiteit van Toronto en John List van de Chicago Universiteit deden in China onderzoek naar het effect van variabele beloning. Ze mochten daarvoor een experiment uitvoeren met hulp van 150 werknemers in een fabriek van elektronicaproducent Wanlida in Nanjing. De economen onderzochten niet alleen of bonussen de productiviteit verhogen, maar ook of de context waarin de werknemers de bonus krijgen van belang is.

Inleveren

Een eerste groep werknemers kon bij een productie boven een bepaalde grens een traditionele ‘positieve’ bonus krijgen aan het einde van de werkweek. Een andere groep kreeg recht op dezelfde bonus met dezelfde productiegrens, maar in een negatieve context. Deze werknemers ontvingen een voorlopige bonus aan het begin van de week, onder de voorwaarde dat ze de bonus weer in zouden moeten leveren als ze de productiegrens niet zouden halen.

Productiviteit

Voor beide groepen bleek de bonus te leiden tot een hogere productiviteit. De bonus met de negatieve context bleek echter beter te werken dan de positieve bonus. De productiviteit van de negatief geprikkelde werknemers steeg zo’n procentpunt meer dan die van de medewerkers met de positieve bonus.

Beperkt

Volgens het onderzoek stimuleert de dreiging van verlies werknemers meer dan de belofte van een extra beloning, zelfs als de uiteindelijke beloning in feite gelijk is. Dit sluit aan op eerdere economische experimenten die lieten zien dat mensen verlies erger vinden dan dat ze winst waarderen. Aan de andere kant is het onderzoek in één Chinese fabriek te beperkt om op basis daarvan te kunnen concluderen dat een negatieve aangezette bonus de productiviteit van werknemers meer bevordert dan een positief gerichte bonus.

Tip:

Als u een prestatiebeloning in uw bedrijf toepast, is het verstandig dat u ook zorgt voor een procedure voor werknemers die het niet eens zijn dat ze een bonus niet of slecht deels krijgen. Deze procedure houdt in dat de werknemer eerst de direct leidinggevend op de hoogte stelt van zijn klacht, waarna een onafhankelijke commissie de klacht beoordeelt.

Bijlage 2: Prikkels en aandacht drukken verzuim

Bron: ZIBB, Berber Paarlberg op 07 maart '03, 00:00, bijgewerkt 20 januari '09, 19:43

Aandacht is bij veel werkgevers het toverwoord om ziekteverzuim terug te dringen. Dat speelt een grote rol, maar een smak geld of een berg vakantiedagen lijkt soms meer op te schieten. Maar er zijn ook nadelen.

Toen Dionne Weijers twee jaar geleden bij chemieconcern DSM Limburg kwam werken, was zij gewend aan 25 vakantiedagen. Nu heeft ze er 48, dankzij het 'EVT-systeem' (extra vrije tijd) dat DSM in de jaren tachtig introduceerde. Althans, als ze niet ziek wordt. Iedere werknemer die een volledig kalenderjaar in dienst is, krijgt naast zijn wettelijke vakantiedagen 25 extra vrije dagen. Tien daarvan zijn vaste vakantiedagen, de vijftien resterende kunnen de medewerkers verdienen door niet te verzuimen. Weijers: 'Bij mijn vorige baan ben ik bewust minder gaan werken omdat ik zo weinig verlof had, hier hoeft dat niet. Als ik naast kerst en carnaval een snipperdag neem, hoef ik niet na te denken of ik nog vier weken zomervakantie kan nemen. Of ik minder ziek ben dan bij mijn vorige baan weet ik niet, maar ik heb wel veel meer ruimte om de balans tussen werk en privé te regelen. Daardoor ben ik minder gestresst.'

Met het EVT-systeem wist DSM Limburg zijn ziekteverzuim omlaag te krijgen van meer dan 10 procent naar een getal dat al jaren rond de 4 procent schommelt (het gemiddelde percentage van DSM in september 2002, bij het CBS het meest recente cijfer, is bij particuliere bedrijven 5 procent en bij de overheid 6,5 procent). Snel ingrijpen via een interne arbodienst en eigen  edrijfsmaatschappelijk werk helpen ook mee, maar het EVT-systeem is wel dé reden van het sterk gedaalde  ziekteverzuim, zegt Elvira Besselink, van de afdeling sociaal beleid van DSM Limburg. 'Je haalt er je korte verzuim mee weg.' Werkneemster Weijers zegt daarover: 'Er zijn altijd mensen die, als ze aan het einde van het jaar niet zo'n zin meer hebben, nog een 'griepje' krijgen. Dat doe je niet meer bij zo'n regeling.' Als ze ziek is, meldt ze zich ziek en neemt geen verlofdag op om haar vrije dagen voor het volgende jaar veilig te stellen. De medewerkers van DSM beschouwen het volgens Besselink van het Limburgse bedrijf niet als straf als hun ziektedagen (waaronder ook zwangerschapsverlof valt) afgaan van hun vrije dagen in het volgende jaar. 'In vergelijking met hun omgeving zijn die gemiddeld vijftig vrije dagen heel veel. Het is nooit ten koste van het salaris gegaan en we hebben een heel goed basisminimum van rond de 35 vakantiedagen, dat is genoeg voor de benodigde rust.' Het enige nadeel, zegt Besselink, is dat je geen zicht hebt op het korte ziekteverzuim. De een neemt bij ziekte een verlofdag op, de ander meldt zich gewoon ziek. Het is daardoor niet duidelijk wie veel en regelmatig ziek is. Dat neemt DSM Limburg voor lief. Net als de hoge kosten, per werknemer meer dan een maandsalaris. 'Je krijgt er een laag ziekteverzuim en

grote tevredenheid van de medewerkers voor terug.

' Arbeidsvoorwaardelijke prikkels helpen, zo blijkt uit onderzoek dat tussen 1995 en 2001 onder drieduizend Nederlandse bedrijven werd gehouden. Bij bedrijven met een hoog ziekteverzuim die zulke prikkels (zoals extra geld of bonussen voor wie zich niet ziek meldt) invoerden, daalde het verzuim tot onder het landelijk gemiddelde. Bedrijven die daar niet aan deden, zagen hun verzuim stijgen. Wel is belangrijk dat ziekteverzuim onder de aandacht blijft, zegt Carla van Deursen, senioronderzoeker op het gebied van ziekteverzuim van onderzoeksbureau AStri. 'Anders stijgt het in de regel weer.' Ze benadrukt dat die arbeidsvoorwaardelijke prikkels niet voor iedere organisatie een wondermiddel zijn. Werknemers kunnen het bijvoorbeeld ook als beledigend ervaren. 'Je moet per bedrijf goed kijken waar de oorzaak zit. Zulke prikkels hebben alleen zin als het verzuim hoog is en er daarnaast meer aan het ziekteverzuim wordt gedaan.' Dat was ook het geval bij de Gemeentelijke Dienst Afvalverwerking in Amsterdam. Jarenlang schommelde het ziekteverzuim rond de 12 procent. Tot er forse bonussen werden ingevoerd. Elk ziektevrij kwartaal levert sinds 2002 een bonus op van 150 euro op en wie een heel jaar niet ziek is, krijgt nog een vijfde bonus. Van de ene op de andere dag kelderde het ziekteverzuim naar 6 procent. 'Heel opvallend', vindt hoofd P & O, Alice Rosema. 'Je ziet meteen wat je grijze ziekteverzuim is. Door dat grijze ziekteverzuim aan te pakken hou je veel geld en aandacht voor de echt zieken over. Mensen gaan nu bewuster met ziekmelden om. 'En de sfeer in het bedrijf is er enorm op vooruit gegaan - het zijn niet meer altijd dezelfden die voor de vrijdag- en maandagklus moeten opdraaien, wanneer de meesten zich ziekmeldden.' De bonussen kosten het 260 medewerkers tellende GDA Amsterdam ongeveer 200 duizend euro per jaar, maar uiteindelijk heeft de nieuwe aanpak de dienst zo'n 750 uizend euro bespaard.

Paul Baart, directeur van het SKB, expertisecentrum voor gezondheid en werk, is wat minder juichend over een dergelijke beloningssystemen. 'Ik ben er niet tegen, maar ze kunnen ook in het nadeel van bedrijven werken: om de beloning niet mis te lopen, ben ik er wel en doe m'n werk, maar wel een beetje minder.' DSM Limburg en GDA Amsterdam zijn hier eensluidend over. Rosema van de GDA in Amsterdam: 'Ze komen hier echt niet met de tanden op elkaar kotsend door de draaideur binnen om die bonus maar te halen.' Het enkele incident op dit gebied zien ze niet als nadeel van het beloningssysteem. Ook zonder zo'n prikkel komen werknemers weleens verkouden naar het werk, waardoor ze collega's kunnen aansteken en even minder productief zijn, merken zij én Besselink van DSM op.

Naast de bonussen is een alerte bedrijfsverpleegkundige en praten over ziekte een belangrijk aandachtspunt in het ziekteverzuimbeleid bij GDA Amsterdam. Leidinggevenden leren om gesprekken met ziekmelders aan te gaan en om ziekte niet als onaantastbaar gegeven te beschouwen. Zo'n omslag in de verzuimcultuur heeft ook Henk Pieters van 's Heeren Loo Opmaat, een woon-zorgcomplex voor verstandelijk gehandicapten weten te bereiken. 'Iemand die veel moet lopen maar wat aan z'n voet heeft, kan bijvoorbeeld wel aan de receptie werken.'

'Langdurig mismanagement' was de oorzaak van de puinhoop die hij bij zijn aantreden als locatiemanager in 2002 aantrof. 'Als iets me niet bevalt, meld ik me ziek', was de heersende mentaliteit. Er was nogal veel dat de medewerkers niet beviel. Een  ziekteverzuim van 17 procent sprak boekdelen. Blijvende aandacht voor werkomstandigheden, bijscholing, duidelijkheid over verantwoordelijkheden en communicatielijnen, meer verantwoordelijkheden bij de medewerkers, een ander en beter getraind management en openheid over problemen deed wonderen: het ziekteverzuim daalde in twee jaar tijd met bijna 10 procent naar 7,2. Pieters, die op termijn 5 procent haalbaar acht: 'Het is gelukt door steeds weer de nieuwe visie uit te dragen en door te doen wat je zegt. Mensen denken nu wel drie keer na voordat ze zich ziekmelden - ze hebben meer verantwoordelijkheid gekregen en voelen zich beter .' Niet alleen gedurfde maatregelen als veel extra vrije tijd of geld kunnen een gezondere organisatie opleveren, maar ook - en volgens Paul Baart vooral - goede leiding en oprechte aandacht.

Baart: 'Oprechte aandacht is het tegendeel van soft. Het gaat er niet alleen maar om aardig voor de mensen te zijn, maar om ze ook aan afspraken te houden. En als uit de gedragingen van je collega's en chefs blijkt dat je echt wordt gewaardeerd en als je werkzaamheden er echt toe doen, dan blijf je niet zomaar thuis bij een hoofdpijntje.'

Tekst; Erik Wijlhuizen

HumanConneXion

toegevoegd in november 2011